HISAEDA CONSULTING

考課者研修では、目標設定や考課結果を伝達する面談の演習も行います。

面談において最も難しいのは、上司と部下の考えが異なる時に、いかに”部下を説得する”かです。

では、上司が部下を説得するためには、どんな要素が必要なのでしょうか？

３つの要素が必要です。

まず、説得する人に対する信頼性を高めること。

二つ目に、内容に論理性があるかどうか、筋道が通っているか。

三つ目は、情動性があり、相手の感情を動かす働きかけを行っているかどうか。上司がのんべんだらり
と言っても相手の感情は動きません。相手や状況により、どこに重きを置くかは違ってきます。

この３つ以外にも、権威性という要素もあります。社長が言っているなど、感情を動かされるかどうかは別にして、権威だけで説得する人もいます。

コミュニケーションで最も大切なことは、信頼性です。信頼性は、一朝一夕では発揮できません。

普段の言葉遣い、身なりが出てきます。

日々の経験の積み重ねが大切です。

例えばパソコンは、LANや電波がつながりさえすれば、情報のやり取りができますが、人間は信頼関係や信用というインフラがなければ、より良い情報交換はできません。

つまり、日頃の上司の言動が、考課の面談にもかかってくるのです。

 

２日間、ある自治体で合計２０名の課長と個別ミーティングを行ってきました。

その内容は、課員から提出された複数の目標管理シートを課長と一緒に添削し、今後の期初面談をどのように進めるかを共有するためです。

具体的には、下記のようなポイントを確認します。
　�@何を、どれだけ
　　　・部署目標と連動しているか。
　　　・職場や自身の問題点、課題を踏まえたものになっているか。
　　　・他力本願の目標（主体者として自分が入っていない目標）となっていないか。
　　　・Before & After（現状・過去と達成後）が、記述されているか。

　�Aどのように
　　　・達成の道筋となる施策は、具体的に記述されているか。
　　　・施策は、時系列に記述されているか。
　　　・目標と施策に、論理性があるか。施策を１つ１つ進めていくことで、目標は達成されるか。
　　　・抽象表現になっていないか。

　�Bいつまでに
　　　・施策毎に、取り組みから達成までの時期が記述されているか。

　�C難易度
　　　・目標レベルは、チャレンジ性があり、役職や等級に相応しいか。

この個別ミーティングを行うことで、通常の集合研修では共有できない、個別の課の状況を踏まえた指導を行うことができます。

私自身も、その自治体特有の状況、例えば「過疎地域の学校の統廃合」「イノシシの捕獲」「地域組合との調整」などを知ることで、一律的な制度運用の問題を認識し、その自治体に対して、突っ込んだご支援ができるようになります。

このミーティングスタイルの研修方法は、大変時間がかかりますが、お客様と弊社の双方にとっても、学びの多いミーティングです。

４月から６月にかけては例年、教育研修（OFF-JT）が多くなる時期です。
今年は不況のためか、立ち上がりが遅く、私自身は、４月及び５月はそれほど研修講師の案件が入っておらず、６月から８月までが多くなっています。

教育研修（OFF-JT）は、日頃の業務を離れた位置や新たな視点で学習する大変良い機会です。

しかしながら、その効果を図ることは難しく、受講直後は、本人の動機付けは上がっているものの、1週間もすると日常に戻り、研修内容が忘れ去られたり、また社内に共有されないという問題があります。

教育研修（OFF-JT）はあくまでも、OJTを補完するための取り組みです。

教育研修（OFF-JT）の効果を高めるためには、研修の目的付けのために研修受講前のレビューを上司と行う、研修後に研修報告に加えて、研修内容を反映したアクションプランの作成と実行、等も大変意味があります。

大切なポイントは、「直属の上司の関わり」です。ＯＪＴ、OFF-JT、SD（自己啓発）の全てに関わることができるのは、実は直属の上司だけです。

上司が、３つの育成活動に対して、有機的な結合をしていくことが、人材育成にとっては最も大切なことなのです。

そしてこれに加えて、上司は、部下間の相互啓発や職場内の好敵手の配置、教育・啓発の雰囲気・環境づくり、部下本人に気づきを与える、等の環境作りが大変重要です。

前回は、日本の労働力人口について述べましたが、今回は、この労働力人口の減少を補う施策について考えてみます。
施策としては、高年齢者の雇用や女性の労働市場への参加促進、少子化対策や多様な働き方の促進などが有効な手段として考えられます。

このような動きによって人々の労働市場への参加が進んだ場合、厚生労働省の報告では2030年の労働力人口は6,180万人になるとのことです。

2007年時点と比較すると、489万人の減少となります。

しかしながら、依然、多くの労働力が不足するものと見込まれます。

このように、労働力不足が進む中、今後は、外国人労働者の積極的な受入れもますます重要になるでしょう。

日本の労働力人口に占める外国人比率 は、2006年時点で1.1％であり、先進国であるアメリカ15.4％、ドイツ8.5％、イギリス5.9％と比べると、低いレベルにあります。

日本の生産性を高めるという観点からすると、単純に低賃金の外国人労働者を増やすという発想では対応できません。

これまでの日本企業、特に日本の企業数の95%以上を占める中小企業においては、主に工場労働者やプログラマー、介護などの特定専門業務、ファーストフードやコンビニエンスストアなどの非専門業務などの外国人労働者の活用は進んでいるものの、企業の中核人材である部長や課長、係長といったマネージャークラスの活用は進んでいません。

今後は、日本国内における労働力不足を補うことだけでなく、質の高い労働力を取り入れ、国内の生産性を高めていくことが大切になります。

中小企業であっても、組織が文化的に多様化することで、グローバル化に対応しやすくなるのはもちろんのこと、柔軟な発想や創造性の高まり、さらには後継者不足の解消なども期待できます。

そのためには、組織が、外国人をコア人材として登用し、活用するための求人・採用からキャリアパス制度、処遇のあり方などの人事制度の整備も必要になります。

2008年の出生率が1.37まで上昇したと厚生労働省より発表がありました。

その原因は、第2次ベビーブーム世代が30代も後半になってきて、結婚が増加していること。08年がうるう年で1日多かったこと、昨年までの景気が後押ししたことなど、いくつか上げられるようです。

少子化や高齢化は、私達の生活や将来に様々な影響を与える大きな問題ですが、実は弊社の専門分野である組織や人事制度にも大きな影響を与えています。

例えば、年功型賃金制度から能力主義・成果主義への移行、定年年齢の延長、女性の積極的な登用、海外への生産拠点の移管などの背景の一つとしては、日本の少子高齢化による労働人口の減少があります。

厚生労働省の試算 によると、日本の労働力人口は、2030年には5,584万人になるそうです。仮に2007年時点の労働力を維持しようと思えば、1,085万人の人手不足ということになります。

2008年から現在にかけては、世界的経済低迷の影響で、むしろ労働力の余剰がクローズアップされていますが、今後10年、20年を考えた時に、天然資源や労働力の少ない日本においては、いかに企業が人材力を活かして付加価値を生み出し、日本の経済力を維持し高めていくか、ということが重要な課題です。

いずれにしても、今回の発表は06年から3年連続出生率が上向いたということで、日本の将来にとって、大変喜ばしいニュースでした。

日は、ある自治体で、被評価者向けの研修を行いました。

評価者ではなく、被評価者が対象です。一般職員の皆さんにお集りいただき、3時間の研修を実施しました。

研修の主なポイントは次の３つです。
　�@評価制度の基本的な考え方の説明
　�A自己評価に際しての評価の付け方（１〜５段階評価の考え方）
　�B部署目標と個人目標設定の考え方

自治体職員にとっては、初めて人事評価制度を経験します。各々に、人事評価に対する疑心や先入観があると思いますが、まずは人事評価の基本原則を説明しました。
また、年功主義から能力主義・成果主義の流れ、自治体職員の精鋭化が求められていることなどの世の中の変化についても共有しました。

評価者でなくとも、評価制度では自己評価を行いますので、ケーススタディを通して、１〜５段階の見方について共有しました。

また、部署目標をブレークダウンした上で、個人目標を設定するということ。また、面談では、自分の強みや弱み、やりたいことを説明する責任があることなどを学習していただきました。

やはり、初めての経験でいろいろ不安はあるかと思いますが、この制度をうまく活用して、自己成長や仕事の面白さを見つける機会につなげていただきたいと思います。

前々回、組織化の目的について考えました。

では、どういうものを組織と呼べるのでしょうか。組織の要件とはどんなものでしょうか。

チェスター・バーナードというアメリカの電信電話会社の社長であり、経営学者は、「2人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系」と定義しています。

別説によると、例えば口論があったときに、それを客観的に見ることができる人材がいるという点で、3人以上からと定義している学者もいます。

では、組織とは具体的にどんな要件を持っているのか。

バーナードは、このようにまとめました。2人以上集まった集団が、�@共通の目的（目標・ビジョン）を持ち、�A協働への意欲（意欲、モチベーション、コミットメント）することが必要だと。
そして、�@共通目標と�A協働は、いずれも�B伝達（指揮命令・コミュニケーション）を通して行われます。

3人であろうと、1000人であろうと、基本的な組織の要件はこの３つと言えるでしょう。この３つの条件が同時に成立していることが必要です。

考えてみると、私の知っている会社でも、いろいろ問題が起こっている時、その原因は、この３つのいずれか、また複数がうまくいっていないケースです。

また、目標管理制度などのマネジメントシステムも、運用をスタートするといろいろ問題が起きてきますが、制度の問題というより、この３つの組織の要件が成立していないために、うまく運用されないという場合がほとんどだと考えます。

本日は、ある会社で新人事制度の社員説明会が開催され、制度内容を説明させていただきました。

通常、人事制度は、半年から１年程度かけて構築しますが、途中段階で社員の皆様に対して、検討している旨や全体の方針などはお伝えしても、詳細は説明会まで開示しません。

それは、検討の最後の最後で内容が変わることが間々あるので、先走って説明して、誤解を与えることにもなりかねないからです。

いずれにしても、今日は新人事制度のお披露目でした。

大切なのはこれからです。

これから、社員の皆さんへ等級や給与などの個別の格付け通知を行います。また、説明会やその後の質疑をQ&A集としてまとめ、社内ネットなどにUPします。評価者研修会を開催し、評価者となる方々へ「評価の考え方」「評価方法や面談方法」を演習などを通して共有します。

確かに社員説明会は、ここまでお手伝いさせていただいたコンサルタントとしては、一つの区切りではあります。

しかしながら、ここからが本番なのです。

目的に沿った運用がされるまで、しばらくはサポートさせていただくことになります。

 

どうして、私たち企業などは、組織で活動するのでしょうか？　組織化の目的ってなんでしょうか。

結論から言うと、「社会の要請に対して、個人ではなく集団でやることにより、より大きな利潤を得ることができる。」といったところでしょうか。

集団で商品やサービスを作り提供することで、共有や補完、創発などが生まれます。つまり１＋１が３にも４にもなるというメリットが生まれます。
個人も、報酬という対価を得ることができます。

一方で、個人は、集団に対して、労力や時間など、貢献をしなければなりません。
また、集団化することで、場所や時間などのコストもかかるし、複数の人が集まることで、対立や矛盾、葛藤などのデメリットも出てきます。それに対して、就業規則をはじめ、たくさんのルールを決めておかなくてはなりません。
集団内部の問題だけでなく、集団が作り提供する商品やサービスが、社会に適応できていないと、集団自体が市場から退場することになります。

この基本的な考え方は、業種や業界は違っても同じですし、例え行政であっても住民満足であり、税金という利潤をいただくという集団の基本的な目的は同じです。

そう考えると、組織でより大きな利潤を得るために、メリットを最大化し、デメリットを最小化することが大変重要で、これをコントロールすることが、経営者の役割であり、また管理者の役割であると言えます。

でも、私達の身近な組織では、人材が「人在」や「人罪」となっていて、組織化の目的が果たされていないケースも多々ありますよね。

今回は「組織化の目的」について考えましたが、次回は「組織の要件」について考えてみたいと思います。

 

人事制度構築のプロジェクト開始時には、必ず経営幹部や管理職、人事担当者、組合幹部へヒヤリングを行います。また、一般社員にアンケートをとることもあります。

一例として、現場の管理職には、各組織や業務内容の他、人事面として下記のような質問をお伺いします。

　○本人の能力・適性・希望などに応じて、昇進・昇格が行われていますか。  
　○あなたの職場・職種で求められる人材は、どういう人材ですか。具体的な能力、成果、資格、経験、仕事へのとりくみ姿勢などを教えてください。    
　○あなたの職場の社員は、自分が求められている役割や達成すべき目標を理解していますか。
　○人事評価は、公平に実施され、処遇や人材育成に適切に活用されていると思いますか。
　○基本給・各種手当・賞与について、項目・水準・計算方法などについて、不具合点や改善のアイデアがあれば教えてください。      
　○基本給・各種手当・賞与以外の待遇や福利厚生について、不明な点や改善のアイデアがあれば教えてください。
        ヒヤリングを終えると、大まかな組織と人事面の内容が浮き彫りになります。お話しいただいた内容は、各人の思いこみか、事実か、大勢を占める意見なのか、そのまま受け売りするのではなく、第三者として資料やデータも踏まえた上で問題点や課題を整理していくことになります。